业界同行都知道，龙湖地产的出道，靠的是“一招鲜、吃遍天”的别墅产品。这个曾以极致漂亮的精品别墅领跑中国房地产业界的龙湖地产，不经意间，已成为国内最赚钱的商用物业开发运营商之一，在住宅市场高峰渐去的当下，提前十年就布局的商业板块，愈发成为龙湖前进的一块权重板块，成了对抗市场风险的重要利器。
在众多的商业地产品牌公司中，龙湖的商业作品不是太古地产那样最潮流的、也没有恒隆那样的高大上，更不同土豪万达的发展神速，但龙湖的商业发展却是最稳健的。龙湖从住宅逐步转型，从地方进入全国，在资金不足、发展困难的条件下，步步为营，将商业做的稳扎稳打，这种发展模式在业界具备广泛的代表性。研究龙湖的发展策略，对多数从住宅转型的开发企业来说，更具备可操作性。
因此龙湖自称他们是中国商业地产行业的“关键玩家”，这种关键玩家具备了三个特点：一是公司的商业地产战略坚定不移;二是该项业务发展有稳健的财务支撑;三是团队及企业文化专业度高。
龙湖2013年的年报显示，集团已开业商场面积达到76万平方米，整体出租率达到97.6%，租金总额6.7亿元，扣除营业税后的租金收入6.3亿元，同比上升31.3%。虽然总量不高，但是增速靓丽。
不同于住宅地产的快周转，商业地产拼的就是长跑。没有10~20年的前期沉淀，几乎无法做成一个成品牌的商业地产公司。
这种长跑的难处在于几个重大困难和瓶颈：
第一是资金。资金是开发商业最重要的门槛。有商业常识的人都知道，商业应该持有，作资产管理，不能销售。但没有哪家企业天生就具备如此规模的资金实力，能够做一个就持有一个物业，龙湖也不例外。在资金有限、竞争激烈的环境下，应该怎么做呢?龙湖的金融策略就值得学习。
第二是人才。人才团队是影响商业地产企业最核心的资源。恒隆地产掌门人陈启宗曾论述，做商业的高壁垒不在于高技术，而在于高经验。股东能给一个总裁千万年薪，不是看重他的执行力，而是看中他们几十年的商业经验。少走弯路，少犯错误，是商业操作最核心的价值。龙湖的人才团队建设就卓有成效。
第三是应对快速的市场变局。在商业地产领域做开发的一线人士都知道，玩商业就相当于刀锋上跳舞。每年零售商业市场变化这么快，消费潮流变化迅速，且不说领先市场，能跟上当前时代的商业变革也是非常吃力的事情。龙湖对快速变化的商业局势也有自身的应对策略。
因此发展至今，龙湖经过10多年的沉淀，在商业版图开始逐步发力，计划到2017年在全国的商业版图达到300万平方米，涉及重庆、成都、北京、杭州、上海、苏州6个一线及领先二线城市。
龙湖到底是怎么做的?下面笔者尝试结合公开资料，从产品线、金融模式、拓展战略、人才管理、企业组织结构管理和运营管理体系等五个方面全面解读龙湖商业。
一、龙湖的商业产品线
作为国内最早的购物中心开发商之一，追溯龙湖的发展历史，从2000年开始，公司就已经介入到商业地产，早在2000年便成立了商业管理部，并于2003年迎来第一个购物中心——重庆北城天街的开业运营。该项目规模将近二十万平米，项目于2003年落成。
就是该项目后期运作的成功，使得龙湖的商业拓展版图一发不可收拾。现在的北城天街立足重庆，辐射西南地区，是重庆最大、功能最完善、业态最丰富的超大型购物中心。2011年，北城天街日均客流量15万人次，单日最高客流量突破20万人次，已达到成熟购物中心单日客流量国际行业标准;2013年，北城天街营业额突破35亿元，并连续三年都保持高速增长。在北城天街的带动下，其所处的观音桥商圈连续6年成为重庆发展速度最快的商圈与“重庆十大时尚地标”，并成为与重庆传统的解放碑商圈齐名的重庆第二座“百亿商圈”。
凡是成熟的成规模的上市公司，都执迷于在做产品线，一是为了标准化产品开发，降低学习曲线，减少管理难度;二是增强产品品牌识别度，利于培养消费群体认知，获得稳定的粉丝群;三是可以跨区域联动，在客户资源、管理资源上进行同步复制。
截至目前，龙湖已拥有天街、星悦荟、家悦荟三个主要商业品牌，并在全国13个城市中拥有商业项目土地储备。
下面对此逐步分析：
1、都市购物中心“龙湖天街”系列。 天街是一个针对中等收入新兴家庭的区域性购物中心，不是一个非常高端的、容纳很多奢侈品的购物中心，也不是做一个非常低端的产品，它处于中等偏上的、偏时尚的定位。
天街明确定位于面向中等收入的新兴家庭的区域性购物中心。不同于一些主打高端的商场，龙湖不打算走高大上之路，公司认为，那是因为食物链的顶端生存压力很大。在大城市，他们的购物中心以区域为中心，在小城市则辐射全城。无论哪种，都会以家庭消费为导向。
2、社区特色商业龙湖“星悦荟”系列。这类产品规模一般不超过5万方。服务于社区级，或者是到区域级这样的一个形态，里面业态更加集中，偏重于餐饮，会增加一些文化特色的东西。这些东西会让这样的项目并不是以规模取胜，而是以它的特色取胜。
3、高端家居生活馆龙湖“家悦荟”系列。它的规模在5万到10万方。这类中型的MALL作为一个特类产品，也具备一定的品类特色，更像一个小型的精品专业市场。
龙湖的三大产品线，定位在了几个大类市场。从目前来看，这样的布局可谓稳扎稳打，但问题就是商业特色不足。龙湖下一步发力商业，要想领跑市场，需要非常强的品牌储备和更新的商业理念。
二、商业模式及轻资产战略—10%销售回款+分股+基金合作
锐意进取的龙湖没有香港大牌开发商那样的富爸爸们，他们在商业上所有的原始积累都依赖于当下的资金沉淀。因此，龙湖在前十年的商业发展初期，为了保持商业板块中长线的稳定增长，不得不采用合作、销售、基金打包等方式，以获得下一步发展的滚动资金。我们看到龙湖采用了如下的金融策略：
1、商业项目的股权合作。为了保持持续的商业开发节奏，公司把项目一些股份分出去，拿到钱继续到别的地方去做。同时集团将10%的销售回款沉淀下来，支持商业的发展。在起初的10到15年内，这种模式是核心策略。
2、与基金的合作。公司内部设立金融资产中心，一个专业人士组成的中心，专门做跟基金的合作。龙湖深知，跟基金合作，首先要专业，其次还要能够满足其对于收益的要求。对于我们团队来说，核心业务是商业地产。项目如果挣钱，跟基金的合作就很简单;项目如果运营得不好，基本上就没有合作的空间。
由于基金合作方对收益率要求严苛，龙湖已为他们提供细致到单店租赁、成长空间的报表，他们有诚意这么做。目的是为了让商业地产发展速度更快——盘活资金，分出去一部分项目股份，把这部分钱投到别处。
因此龙湖在发展初期，就是在商业上采用上述几种方式的轻资产做法，以实现不断扩展。这种以小博大、以合作求发展的态度，值得所有发展中的品牌商业地产公司学习。
