每一个硬币都有两面，这句俗语教给人们一个最简单的辩证观。在对艾旭短短一小时的采访中，他的话语里即是充满着这种辩证者的睿思：时而抛开设计师的情结，以客观的角度对万达的运营给予评价，时而巧借汽车业的格局，用生动的比喻对万达的战略给予分析，时而旁征海内外的案例，凭对比的经验对万达的发展给予展望。他仿佛是站在一枚立起硬币边缘的最高处，放眼全球，透析两面，勾连古今，指点东西。

可圈可点的模式：一面复制利器 一面限制品质

对于万达是不是行业老大的提问，艾旭的回答体现了一种学术的严谨：仅限于万达所在的商业地产领域。他进一步解释了对此持肯定意见的原因：万达集团最值得称道的就是它的商业模式，并可算是商业地产开发中一个最成功最快捷的一个模式，甚至连金地、万科、绿城、龙湖等这些行业内的大亨都还没总结出完整的成功模式，万达却先一步走出了拥有自身特色的万达模式，并在整个地产界中名列前茅。如果不是依托商业模式的成功，万达可能已经沦落为二线或者三线的地产开发商。恰恰是商业模式的成功，令万达在目前的商业地产领域可以有资格傲视群雄，甚至香港、新加坡的一些知名国际性商业地产公司，在国内的规模也无法与之媲美。

万达的成功简略概括之，在于找到了一块市场的空白点，并在自己经营的范畴里做到了最优秀。领先一步的模式实现了快速复制。它可以快速地在全国范围内建起林立的万达广场，迅速地占领城市综合体的市场份额。

其强有力的招商团队成为模式扩张的最有利的武器，加上万达式鲜明的业态布局和自有的规划设计院，仿佛成为驱动万达在国内版图中尽情驰骋的三驾马车，让万达模式得以在各个城市迅速扩张。艾旭特别提到，做商业的最怕的就是现金流周转，因为商业地产的回报是比较缓慢的，需要先期投入大量的现金，但万达这种快速扩张模式能让现金快速回流，让万达形成了良性的经营循环。

这种模式复制的速度是惊人的，新建的万达广场从施工起7到9个月就可以开张。这个速度在行业里是无人能够媲美的，但是追求高效率与快速回报，也给万达的施工品质带来了折扣和风险。艾旭以他常去的上海浦东周浦万达广场举例，一年多前刚开张时，外墙还在施工，部分店铺还在装修，这难免让满怀期待的顾客皱眉，用户体验和印象分必然打折。优先速度的追求，使得品质的追求难免受到了模式化形态的限制。

渐行渐新的设计：一面风格烙印 一面跨越求变

对于广州白云万达的外观设计，艾旭力求给出客观评价：第一眼看到的还是万达。他解释说，万达内部对产品有ABC的分级，广州白云万达作为它的第一个A级产品，第一眼却没有感受到其与万达以前产品有飞跃性的区别，也许它创造性地增加了第五立面的设计，花重金提升了外立面材料的档次，但却没有彻底改变万达产品原来的格调。

对此的原因，艾旭认为不是设计公司的火候不够，而是在于万达自己的规划设计院。规划院会给设计公司清晰的任务书，并给予导向，而按照这些导向和任务书做出来的作品必然带有万达的烙印，不可能变成新鸿基，不可能变成恒隆。设计公司尽管在外立面设计、材料运用中创新求变，但在万达的作品里始终存有万达的烙印，如，整齐划一的大尺度外立面、玻璃幕墙的选用等，都是典型的万达元素。而这样做的益处仍然是降低成本。他直言不讳，虽然广州白云万达得到万达集团的政策倾斜，突破了万达对造价的限制。但是，每一个高品质的产品都需要全方位的投入，不仅是一流材料，还包括凝结着智慧的设计，无论空间布局、还是形态打造上都需要细琢磨，细打磨。但是广州白云万达的设计依然显得“很板”。一流材料造出的大板面上缺乏细节的处理，这恰恰是需要投入巧思和资金去细心研磨的。细节的处理是高品质的保证，这些细节要是全部呈现和精致完成，万达的造价就不是这么简单了，品位也就不会是如此的止步不前。风格统一、品质如一，这也是模式化带来的一个不能抹去的烙印。

同时，万达的模式化使其品味进一步提升存在困难。艾旭认为，如果你习惯于做标准化开发的产品，那你就很难去吸引一线的设计公司。因为万达对时间效率的追求、对费用成本的压缩、对管理模式的固化，导致其无法给予一些国际性设计公司“几年磨一剑”的设计时间，同时也无法实现一些与万达固有模式相抵触或是大相径庭的设计理念。

但是，艾旭进一步肯定了广州白云万达在设计上首次的大胆追求，第五立面、最新材料、增加细部……这些都昭示着万达的对未来发展的一个信号，是一种延续发展的晋升，也是一种危机感下的求变，这既是中国古人所倡的“居安思危”。现在许多想涉足商业地产的公司都在研究万达最引以为豪的商业模式。中国市场是个浮躁的市场，很多人不愿意去深入思考更长远的市场机会，只愿意拿一个成功的案例去复制，但实际上每个项目有它本身的特殊性，不可能与其所套用的模式完全符合。习惯于复制的企业恰恰如处于温水的青蛙，当发现复制失败的时候，马上掉头，但往往已经难以抽身。尽管万达没有停下发展复制扩张的脚步，但是从近期万达的一些举措来看，（如，工程设计要求不断提升、方案不断推翻修改等），可能万达已有一种预感，感受到了一些市场风险，不提高品质、不求变提升，可能会被未来潜在竞争者和正在涉及商业地产的现有行业龙头所追上。

恰如其分的定位：一面独挡中端 一面瞩远瞻高

短短一小时的访问中，艾旭不下三次肯定地指出，万达的成功最重要的是因为万达的合理定位。艾旭抛开设计师的身份，尝试客观地站在投资公司角度，认为万达是个非常优秀的公司，因为其定位非常清晰：万达不去做恒隆这样的高端商业，就做中高端或者中低端，并且在这个产品领域做到行业的老大。万达的模式化使其迅速在中端或者中低端占领了城市综合体的市场份额。艾旭以汽车行业做了个自己认为或许不太恰当的趣味比喻：把恒隆比作宝马，万达好似大众，大众就是以中端产品为主，这不会让万达失了面子，因为做宝马的市场份额肯定不如大众。

肯定了万达现今的独挡一面，艾旭反转硬币，开始审视万达的发展趋势。如前所述，万达正在以A级店作为未来的一种风向标，但万达对于将来的思考或许会成为万达的短板。万达正在向高端企望，南京万达、石家庄万达在进驻品牌上都向一线品牌靠拢，这对万达在建筑形态、管理运营上提出了前所未有的要求。然而，万达做中低端的产品是最擅长的，切莫不要把这种定位混淆，坚持模式或许阻碍了风格突破，却易于把握现今的市场机会。万达若硬要去做城市最高端的城市综合体，反而面临难以预测的风险。

以浦东的两家商业广场为例，艾旭作了简单的案例分析：浦东正大广场从建筑形态上来说是颇有新意的，内部的商业空间布局巧妙，四层楼让顾客行走感觉却像一层。然而在刚开张的前5至8年，正大的经营比较艰难，失败之处就在于它的招商和业态布局不尽合理。后来正大广场在业态上做了全面调整，将消费对象定位为商务白领，一下子将人流带入，为项目注入了新生，人气之旺甚至带动了周边住宅。而刚刚建成的国金中心，将国际知名品牌悉数引入，身在正大边上却正好与之形成鲜明定位对比，包括餐饮也是大牌云集，和正大的餐饮品牌完全不同，正大的餐饮以中式居多，适合家庭和商务人士，而国金中心的餐饮则对品位追求更多，如一些日本餐厅是首次引进中国。这样高低错落的定位互补非常值得称道，和正大形成一个错位竞争。

这即是，成也定位，败也定位。最后艾旭打趣地说，坚持现有的万达定位，安心做桑塔纳。