“过程管理”基本分为合作意愿、沟通途径及配合能力。考虑是境外大牌公司，对于本项目是否重视（意味着实际投入人手的质和量），是否在中国有实际经验和工作效率就尤为重要了。这是关于设计可实现性问题的考量，很多项目因此吃过不少亏。所以“重视度”和“经验与配合”入选第四、第五维度。

    “成本控制”主要是“设计费”和“造价控制”两方面。“设计费“是否太高不可承受？特别是造价方面，是否对中国建造技术足够了解，并且能配合转化等等。在2012公司要求成本控制的大前提下，虽然本项目为顶级奢侈品店允许突破原定的目标成本，但是必须把“成本和可实现性”作为第六个维度来考量。

    2、建立风玫瑰图：

 当把这四家公司重叠放在一个风玫瑰图中，非常有意思的结果发生了：

3、结论：

    1）得理公司仅仅在重视度上超过别人，其他方面均远远落后，首遭淘汰；

    2）在入选的最后三家公司中也各具特色：

    ---拜肯公司在前三位维度（创新、品质、领袖与经典）稍差，但是重视度、配合以及经验等却超过对手；

    ---西萨佩里创新度仅仅逊于UN Studio，但是第二、第三的维度持平或大大超越对手；

    ---UN Studio的排名第一第二的维度（创新和品质）分数均优于其他对手，但是剩余方面逊于大部分对手；

    还有个比较有趣的现象：虽然不是很准，但是分析每家公司玫瑰图上各维度围成的表面积大小大致可以看出他们的均好性特征排名（以本案例是美国西萨佩里公司）。当然如果精确计算则要考虑六个维度的权重，这点比较复杂本文不做细说。

    这是在本项目设计公司选择时期（去年11月）建立的模型，从去年11月至如今的设计管控中，观察发现实践结果基本符合原来风玫瑰图分析得出的各家公司特征。额外的收获是可以通过最终领导选定的方案来判断当初对设计公司设定的维度数量及权重排名是否恰当，从而进一步修正风玫瑰模型。